The right people on the bus

Het is een klassieker, het boek “Good to Great” van Jim Collins. Altijd Great om het toch weer eens op te pakken. Hoofdstuk 3 “First who….then what” heeft me enorm geboeid en hoewel ik het zeker eerder gelezen moet hebben heeft het me deze keer toch heel erg prettig verrast. Het verschil zal wel bij mij van binnen zitten denk ik. Ik neem je even mee.

Natuurlijk ga je altijd eerst nadenken over een functie, een taak, een project om daarna pas uit te komen op wíe je daar voor nodig hebt. Is het niet vanzelfsprekend dat wanneer je in een project op zoek bent naar medewerkers met bepaalde competenties, je deze dan eerst definieert. Het is niet anders als het gaat over de samenstelling van je directie- of managementteam. Het principe blijft immers gelijk “first structure then people”. Zo ben ik opgegroeid, zo ben ik groot geworden (of, meer waarschijnlijk, klein gebleven).

Nee
Jim Collins beweert het omgekeerde, hij was zelf ook verbaasd over de uitkomsten.
Zijn boek beschrijft het onderzoek wélke ondernemingen in staat zijn geweest om niet alleen Good te zijn (dat zijn er genoeg) maar gedurende een lange reeks van jaren uitmuntend, Great dus, te zijn geworden én vooral gebleven. En wat zijn dan de bepalende factoren hiervan? Hieruit komt deze vaststelling. Het is hoogst interessant om er op deze omgekeerde wijze naar te kijken.

Ik citeer even:
“The executives who ignited the transformations from Good to Great did not first figure out where to drive the bus and then get the people to take it there. No, they first got the right people on the bus (and the wrong people off the bus) and then figured out where to drive it”. En even verder “we’ll figure out how to take it someplace great”.

Extreme stellingen
De stellingen in gegeven voorbeeldsituaties zijn echt extreem: “stel uitmuntende mensen aan ook al heb je nog geen specifieke rol in gedachten”. In tijden van verandering heb je namelijk een enorm vermogen tot aanpassing nodig. Als je dan had gekozen voor het invullen van competenties “first structure then people”, schiet je wellicht heel ver naast, het probleem is dan groot en niet zo Great.

Dit alles spreekt mij enorm aan, ondanks dat genoemde opgroeien van eerder.
Ik denk terug aan eerdere collega’s die dit enorme vermogen hadden en er altijd uitkwamen hoe anders zaken ook gingen lopen, ze waren Great, ik herinner collega’s die, ondanks hun eerdere veelbelovendheid, op den duur tekort kwamen omdat er een na verandering een mismatch ontstond, ze waren Good..

Andere dimensie
Maar ik wil nog een andere dimensie geven aan dit verhaal.
Het aanstellen van uitmuntende managers door een CEO/eigenaar vraagt moed. Durf jij, beste CEO,  een team te hebben dat misschien beter of op zijn minst gelijkwaardig is aan jouzelf?

Indien niet, “Good to Great” spreekt dan over een “Genius with a thousand helpers” als tegenhanger van de eerder bepleitte right-people-on-the-bus.
Als je als opperhoofd helpers aanstelt die jouw grootsheid misschien alleen benadrukken dan kun je enorm veel succes hebben, wat ben je dan “Good”. Maar als jouw grootsheid vergeet het fundament en duurzaam succes te bouwen in jouw management en geen bedrijfsopvolging oplevert, dan ben je niet zo “Great”. Als jij weg bent volgt de afbraak. Eigenlijk blijkt bij de afbraak jouw grootsheid nog eens, je gaat  het geschiedenisboek in, nietwaar? Ook een reden?

Ik sluit af met een voorbeeld dat schrijver Jim Collins gaf:
“Jack Eckerd was extremely Good, a genius for picking the right stores to buy.
Where Cork Walgreen had the courage to pick the right people to hire”
Jack Eckerd was a good genius, Cork Walgreen was a great genius”
Wat vind jij hier eigenlijk van? Gewoon maar iemand aannemen en zien wat hij of zij gaat doen?

Een helper
Ik had ooit een directeur/eigenaar die leek op Jack Eckerd, hij was erg Good maar niet zo Great. Hij nam altijd managers aan die in zijn schaduw stonden.

Was getekend

Jan
(die dus zelf ooit helper was!)

DEEL DIT ARTIKEL

Geef een reactie